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El gerente de ventas y su deber de obtener utilidades.

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Es necesario tener claro que un alto volumen de venta no significa un alto nivel de utilidades.

Es muy común que los gerentes de venta se enfoquen mayormente en obtener un mayor número de ventas, no dandole la importancia necesaria a los controles de costos y los análisis de rentabilidad. Aunque el análisis de las ventas es importante, esta no asegura  altas utilidades, ya que por ejemplo no es lo mismo vender $25,000 y ganar $7,000, que vender $18,000 y ganar $10,000. Todo esto depende de los costos, y con los actuales altos costos del personal de ventas , es cada vez más importante que los gerentes de ventas hagan hincapié sobre la rentabilidad de los esfuerzos de ventas.

Pero el no enfocarse en las utilidades no es el único error que se comete, puesto que aún enfocandose en ellas, muchos solo toman en cuenta las utilidades totales y no hacen análisis de los principales segmentos de mercado (clientes, productos, territorios, vendedores), para ver si todos estos generan cifras favorables o detectar si alguno de los segmentos tiene dificultades que impiden obtener  más utilidad.

La mayoría de empresas lleva a cabo análisis de rentabilidad por línea de productos, que es la más común, seguido por el análisis de territorios de ventas, luego le sigue el análisis por vendedor, y por último el análisis por cliente.

Una de las actividades aconsejables es realizar análisis de costos y rentabilidad por segmentos de mercado importantes y unidades organizacionales, y a partir de esto, dirigir los esfuerzos de recursos y gastos a las áreas que generen un mayor retorno. La secuencia sería analizar primero las fuentes de vólumen de venta, después sustraer el costo de producir esas ventas para determinar la utilidad individual de un segmento. Aquí la parte dificultuosa está en asignar los costos de marketing (como publicidad, promoción, administración, alquiler de oficina y alquiler de almacén) que son indirectos y pertenecen a más de un segmento.

Por ejemplo, los salarios de un empleado por desempeñar funciones de venta directa, procesamiento de pedidos o administración de ventas. Estos salarios se pueden distribuir después a territorios, productos, clientes o vendedores. Un análisis bien hecho puede brindar información a los gerentes de ventas para que estos tomen la mejor desición al añadir o eliminar actividades de marketing o cambiar la distribución de los esfuerzos.

 

 

Gabriela Duke